A continuación, se muestra un ejemplo real de cómo la empresa abordó un cambio importante y los pasos que tomó para asegurarse de que todos avanzaran en sincronía.
1. Determinar qué se necesita cambiar y elaborar el mensaje
En el transcurso de tres meses la empresa reestructuró por completo su organización. En el mes de inicio (marzo) esta era la estructura que tenían:
Si bien esta estructura fue funcional durante un buen tiempo, al comenzar un nuevo año con un equipo más grande, la empresa se dio cuenta de que los resultados que estaban obteniendo ya no eran tan satisfactorios como deseaban.
Tras una larga discusión entre los líderes para conocer las razones por las que los equipos se sintieran así, la empresa determinó que era tiempo de establecer un cambio en su estructura. ¿Por qué? Con la forma actual de trabajo, las tareas de los gerentes se destinaban al fracaso, por las responsabilidades contrapuestas. Esto hacía que les resultara muy difícil comunicarse de manera efectiva con sus equipos, guiarlos y asegurarse de que pudieran ver su futuro en la organización.
Además de este problema, también detectaron otros, como la disminución de resultados y la retención de clientes.
Sin duda, la empresa requería soluciones inmediatas para enmendar el camino. La discusión con el equipo de liderazgo fue precisamente el primer paso en su plan de gestión del cambio: determinar qué se necesita modificar y redactar el mensaje.
El CEO fue completamente sincero al admitir que habían superado su estructura actual y muchas personas tenían demasiadas responsabilidades que las estaban sobrepasando, lo que condujo a un camino en picada. Por lo tanto, la solución era crear una estructura escalable.
Sin duda, los líderes sabían que tras este mensaje habría mucha confusión y temor por parte de los colaboradores, por lo que trabajaron deprisa en el siguiente paso de la gestión del cambio.
2. Identificar a las personas interesadas y la forma de gestionarlos
Tal como lo indican las buenas prácticas de la gestión del cambio, para realizar una nueva estructura no podían retomar el mismo método de arriba abajo. Esta vez requerían una coalición central para ponerla en marcha.
Claro, durante todo el proceso no todas las personas necesitaban conocer cada detalle de lo que estaba sucediendo. Si bien los equipos estuvieron involucrados, la mayoría se centró en cómo se verían afectadas personalmente sus responsabilidades diarias y su trabajo interdisciplinario.
La siguiente matriz describe una forma de segmentar un equipo y definir cómo comunicarse mejor en todos los ámbitos.
En esta matriz, la empresa solo involucra a los gerentes y la actualizó después con el resto del equipo.
Gráfico recreado de MindTools, adaptado de Mendelow, A. L. (1981), Environmental Scanning-The Impact of the Stakeholder Concept
Se identificó a los principales interesados, se reunieron con cada uno y también con otros miembros de los equipos para obtener comentarios, reticencias, inquietudes e ideas sobre el cambio de estructura.
3. Comunicar sistemáticamente
Si bien la intención de la empresa era positiva al ser completamente transparente con sus colaboradores cuando anunciaron un cambio de estructura total, los gerentes se sintieron sorprendidos y no todos los miembros de los equipos estaban convencidos de que esto fuera necesario.
La empresa aprendió de esta mala experiencia que sorprender a las personas en una reunión no era el mejor camino a seguir. Sin duda, había una mejor manera de hacerlo.
Una vez que identificaron a las partes interesadas, decidieron tomar otro camino para difundir la información:
¿Qué fue lo que aplicaron esta vez? Determinaron que los gerentes podían comunicarse con sus propios equipos en un estilo que resonaría y creara un entendimiento compartido. También podían ayudar a identificar problemas e inquietudes para que todos generaran conjuntamente una solución.
De esta manera lograron eliminar el pensamiento grupal y disminuir el tiempo necesario para inhibir el miedo al cambio.
Si bien este camino fue más complicado, una vez que recibieron los comentarios de los equipos todos acordaron cuál debía ser su nueva estructura de agencia:
4. Organizar pasos incrementales
Cuando llegaron a este paso, todos sabían que se avecinaba un cambio, pero nadie sabía cómo iban a lograrlo. Por ello, este era el momento en que debían organizarse y aceptar el «cómo» de la gestión del cambio.
Una vez que ya sabían cómo sería su nueva estructura, desarrollaron un plan de proyecto con los pasos incrementales para llegar allí al final del trimestre. Crearon un video explicando la estructura y el plan del proyecto para que todos los equipos lo revisaran en sus reuniones semanales.
En este proceso, los gerentes y las partes interesadas clave participaron y fueron responsables de diferentes partes del plan. En reuniones generales dieron a conocer el progreso del plan para que todos se mantuvieran informados. En dicho plan también trazaron algunas «victorias rápidas» en el primer mes, con el fin de que el equipo sintiera que se estaba logrando un gran progreso.
Los líderes se encargaron de seleccionar nuevas y nuevos jefes de equipo, cuyos principales estrategas se trasladaron a otro equipo. Hicieron entrevistas internas y seleccionaron a los nuevos gerentes dentro de las tres semanas posteriores al lanzamiento de la iniciativa. Sin duda, fue emocionante para todos verse dando grandes pasos.
5. Equipar a los gerentes para manejar la respuesta emocional al cambio
Si bien es satisfactorio tener una buena comunicación y un plan sólido, al final del día los cambios son difíciles. Cada persona responde de modo diferente y a su manera.
A medida que avanzaron con su proceso, aprendieron otra lección de la manera más difícil: necesitaban adaptar su estilo de comunicación y gestión para cada individuo en función de cómo respondía al cambio.
El siguiente gráfico ilustra un concepto de Expert Program Management acerca de cómo cambiar la respuesta a lo largo de la curva del cambio para ganar aceptación y brindar un mejor entrenamiento a los gerentes.
Imagen basada en información de Expert Program Management
Al reunirse con los integrantes del equipo, los gerentes podían adaptar su estilo de comunicación para asesorar a cada miembro a lo largo del proceso, lo que permitió una transición más personalizada y efectiva.
Ten en cuenta que esto no es solo un consejo para los gerentes, pues muchos empleados pueden utilizar ciertas herramientas que facilitan conversaciones más sólidas y una mejor resolución de problemas, al lograr una comprensión compartida.
6. Administrar objetivos y resultados clave
El objetivo de forma general era «Hacer que el cambio de estructura suceda» y lo midieron siguiendo los hitos de su plan de proyecto.
En cada reunión actualizaban al equipo sobre nuestros esfuerzos usando un gráfico de porcentaje para que visualizaran su progreso. Este también fue un momento para que aquellos que trabajaban directamente en el plan del proyecto celebraran sus logros. Tenían mucho trabajo involucrado y merecían ser reconocidos.
Al desglosar todo lo que tenía que suceder, pudieron mantener al equipo enfocado y motivado para alcanzar la meta.
7. Continuar priorizando la comunicación
Sin duda, cuando implementas la gestión del cambio, discutir las ideas es tan solo el primer paso. Para mantener a todos motivados, organizados e informados es necesaria una comunicación constante.
